如何避免知识管理与业务运作成为“两张皮”?你的经验是什么?
AMT咨询经过大量的客户时间后发现，很多企业的知识管理和业务运作是分开的，知识管理的信息系统和业务运作的系统也是相互独立的。知识管理和业务运作是“两张皮”。
我们发现，知识管理要做的好，一个关键在于持续不断的进行知识管理的工作，让知识管理成为日常工作的一部分，与业务运作紧密结合起来，实现知识管理的过程就是业务处理的过程，业务处理的过程也是知识管理的过程。
如果是“两张皮”，员工在做知识管理的时候要登录到知识管理系统中，而在做业务的时候是登录到另外的业务系统中。很多时候要做重复性的工作，增加了工作量。由于两者不是集成的，业务处理过程中的知识不能自动保存到知识管理系统中，或者不能很方便地到知识管理系统中查询。在业务繁忙和紧张的时候，就没有人会关注知识管理了。这样，知识管理可能开始做得不错，但是很有可能坚持不下去。这是企业实施知识管理不彻底或者是失败的重要原因之一。如何解决这个问题呢?
有的企业则提出从知识管理的角度看，不管对于哪个企业，知识的共享和转移是企业发展的核心问题之一，也就是如何把个人的、外部的这些知识能够很好的整合成为企业自身的知识，并在企业内部传播。企业的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程，一个企业的优势就体现在能够比其他企业更有效地理解并实施这一过程。知识管理拜信息科技快速进步之赐，让知识能够迅速且有效地流通分享，甚至将知识的转换、储存化为可能，突破空间与时间上的知识限制，也使得知识能够发挥有别于以往的功效，由于有形资本的迅速蓬勃开发，组织必须建立自身独特的无形资本，来保持永续经营的能力。
另一方面，成功的企业越来越关注企业的业务流程，他们认识到内部的流程实际上是利润的一个源泉。从现实中许多例子来看，许多企业已经开始着手清理内部的流程了，并且将优秀的流程作为他们的竞争手段之一。流程说通俗点是岗位的流转，它的存在是为顾客增值，不被顾客(包括投资人、债权人)所认可的工作，可以认为是不增值的，要进行相应的改造。
越来越多的实践发现，企业流程与知识有着非常紧密的关系，两者紧密的结合能够为企业带来非常大的价值。
创造-整合-传播-吸收-应用-创新，这样好像可以形成一个闭环，也可以分解落实到员工头上。对部门、员工从这些角度评价，根据部门性质和工作内容的不同赋予相应的权重。
有的企业认为可以用EKP(企业知识门户)将所有企业资源整合到一起,当然不仅仅是信息系统层面的,还有业务流程层面的配套，比如：关于业务流程方面的知识,流程改善实施的其中一个环节就是更新知识管理中相对应的内容，这样一来也许无论是谁都会对知识管理多一些关注。还有公司中适当的激励机制来保证员工愿意通过EKP来贡献，分享和交流也是根本解决问题的一个重要部分。
