一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
国内权威的多元化战略研究专家谭小芳老师表示，多元化战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。第一，企业可以在制定总体战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二，极大地改善现有资源的配置。
但同时，笔者了解到相关的统计数据，大部分多元化企业在西方市场应该说并不是很成功，而专业化的企业则更容易成功。不过，同样的研究放在亚洲经济环境中却很不同。亚洲有很多企业都是多元化企业，比如李嘉诚旗下的和黄或是长实，业务涉及电信、基础设施、房地产等。
谭小芳老师认为，这种现象背后的一个主因，在于亚洲的资本市场并不是一个完全高效的、自由竞争的资本市场，从产业竞争角度来说也不是完全的市场竞争。谁拥有信息，拥有资源，或拥有关键的人脉关系，就会有竞争优势。因此，对信息、资源和人脉关系占有的优势，成为超越专注产业所带来的运营效率的优势，进而变为企业发展的成功要素。
说起多元化，还是国内企业表演的最为卖力。经典的多元化战略，追求核心能力的关联性，而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼，哪里有机会就到哪里投资。GE的产业尽管战线很长，可他们起码遵循着“数一数二”法则，多元化的盘子里，盛的都是珍珠。纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业，新进军的产业基本上籍籍无名，处于净亏损的状态。
在中国企业里，浙商在过去几年走向了多元化，尤其是像原来做西装的、打火机、五金等企业都走上多元化发展的道路。一方面是因为这些产业竞争越来越激烈，非常辛苦;另一方面，企业多元化有时候发展还很快，比如有些企业做财务投资，有些做风险投资，有些做跟房地产相关的领域。
正如一个温州的企业家所说：温州企业老板几乎没有从一而终的，都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。而很多福建的企业却专注地走专业化发展的道路，如运动用品企业，他们认为要想做大做强，就要做好自己的本行，这可能跟当地文化有关。浙江一带民间资本流动很活跃，机会性投资的习惯也比较盛行。但在福建一带，如晋江、泉州等地，他们的文化是做一件事情就一定要干好。
下面，谭小芳老师与您分享茅台多元化经营的案例。
据茅台2010年年报显示，茅台股份2010年营业收入116.34亿元，同比增长20.3%。而茅台集团官方网站公布的数据显示，2010年茅台集团共实现销售收入130.21亿元，这显然是个非常不错的成绩，但显然，茅台所在地的贵州省政府对茅台的期望不止于此，从《贵州省“十二五”烟酒产业发展规划》的要求可以看到，“十二五”末期茅台酒新酒产能达到40000千升/年（吨），整个茅台集团要实现工业总产值400亿元。
目前茅台集团的业务涉及到葡萄酒、啤酒以及保健酒等，而袁仁国此前也曾多次透露，集团将对葡萄酒、啤酒和保健酒业务重组，确保在各自领域内有较强影响力的品牌。其实茅台走多元化之路已在逐渐加速，从整合习酒公司到引入了国内啤酒业的一哥华润雪花，都表明茅台亟待扩展。
我们再看一则酒业新闻——联想控股多元化战略已经不仅仅是一个口号，除布局白酒业之外，联想控股还涉足房地产、化工、能源、农业等多个方面，进入2011年，联想控股一直动作不断。9月12日，联想控股斥资180亿元，在山东枣庄打造煤化工基地。9月15日，联想控股又投资12亿元，获得神州租车超过51％的绝对控股权。另外，大农业战略也在紧锣密鼓地筹备过程中。
据了解，联想控股着力打造核心运营资产、资产管理、孵化器三大业务，努力形成“三军联动”的规模效益。在核心运营资产方面，除现有的联想集团、融科智地之外，联想控股还将加大对农业、化工产业、消费品和现代服务业的投资，并希望通过规模效益带动控股集团的整体上市。
在资产管理方面，联想投资和弘毅投资将为联想控股提供项目资源保障，支撑联想控股进行长期战略性投资。在孵化器方面，联想和中科院在2008年合作开启了一项不求财务回报的项目“联想之星”，通过“创业培训，天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。
联想控股一直希望通过多线式、全布局的多元化发展战略来扩大规模。企业要长期发展不仅需要在主营业务上做出彩，同时也要提高其应变市场风险的能力，多元化战略是企业获得长期发展的路径之一。在着名战略管理专家谭小芳老师看来，联想的这次“喝”酒，可以说是白酒行业的一次不小震动，甚至可以说，联想控股的多元化战略跨度有点大，今后将面临多元化后的品牌规划、延伸等问题。
娃哈哈的掌门人宗庆后也表示娃哈哈要走多元化的道路，他提出要不要多元化取决于三个方面的因素：1、有没有这方面的需要；2、有没有足够的能力；3、是否具备机会。他认为企业在经营好主业有余力的情况下适当谨慎的多元发展是可以考虑的，这也可以在一定程度上分散由于大环境变化所带来的风险。笔者基本认同宗庆后的观点，到底专业化还是多元化没有固定的标准与唯一的答案。可以多元化但并不能任意多元化，正如第一段话说的那样，多元化有很大的风险，一旦失去控制，可能会带来灭顶之灾。
从以上案例可知，中国的诸多大型企业，均将金融、地产作为自己的主业，最终都交了巨额的学费，但地产除外。三九集团搞多元化，1997年兼并了50个企业，从原来的1个主业扩大到8大主业，从总部到最下面一级的子公司一共有五个层次，总资产上去了，资产收益率下来了，风险增大，管控难度倍增。谭老师强调：在实际操作中，
多元化不是不可为，而是很难管控。
总之，多元化是企业战略选择的一种，无论是相关多元化，还是非关联多元化，都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致。在这个基础上，多元化的方式很多，可以是新业务部门创业，收购有潜力的创业型小企业，公司业务的集体转型，或者干脆跨带跳跃到最新技术。国外的一些传统电力公司，放弃了核技术发电，直接奔向太阳能等再生能源发电产业，与领先企业站在同一个起跑线上，这样的多元化战略就很有智慧！
