领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系，在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。
著名领导力训练专家黄先仁老师表示构成领导影响力（或者说权力）的基础有两大方面，一是权力性影响力；二是非权力性影响力。权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有：法律；职位；习惯；暴力。
与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。
著名领导力训练专家黄先仁老师认为在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。领导的传统定义是：影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力。其关键是领导影响力。领导影响力有四种：
第一种力：人伦影响力
两人要合作，至少要有一人有文化底蕴、有理性。有理性的人能影响他人，他能使自己与他人有了相容的基础。所以古人说：：凡人之所以贵于禽兽者，以有礼也。”（《晏子春秋》）“礼，敬也。”（《墨子》）所谓礼就是恭敬，不只知道利己和自尊，还懂得利他和尊重别人，有人风趣的把“有道理走遍天下”改为“有礼走遍走天下”也不无道理。
因此孔子说：：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。”能克制本能，使自己的行为符合尊重别人的规则，就做到“仁”了。孔子又说：“仁者爱人。”能爱别人的人也就能影响别人，天下就归附於于仁者了。因此简单地说，说关爱别人就能影响别人，这种影响力是伦理力。
第二种力：交感影响力
领导人对别人的行为及其效果做出了肯定的评价，由于对方的尊重和个人重要性的肯定，感应激发了对方对你的尊重和肯定，双方产生吸引力，这种力就是交感影响力，它是由交互感受而产生的。
过分的参与，会使对方认为是自己独立确定的目标，与你的关系淡化了，相互作用也就削弱了，因此过度的参与除了不利决策之外，还会使交感影响力无以产生。所以评价是产生交感影响力的中介。
第三种力：位势影响力
人在宇宙中“位，时”会影响他的行为趋势。用较弱的力量把对方置于某种适宜的“位”上，在特定的“时”里，能使其产生特定行为趋向，产生一种很强的影响力。由于使用的力很弱，就称之为弱影响力，或位势影响力。其实这种力的影响力度很大。
第四种力：强制影响力
强制影响力也称为强影响力。韩非认为，人可以用“两柄”来左右他。所谓的“两柄”是指重赏和重罚。就是用重赏去诱导人去实现群体目标；用重罚去制止有害于群体的行为。达到令行禁止的效果。赏必信，无信赏就会失去作用。赏要重，不重则人们无动于衷。
最后黄先仁老师表示：借助4C理论有助于提升领导影响力
4C理论是传统市场营销策略向顾客导向时代的营销策略转换的产物，4C分别代表的是：consumerswantsandneeds（了解消费者的需求和欲望），cost（消费者所愿意支付的费用），convenience（给消费者方便），zhiliangguanli.com（加强与消费者沟通）。受此启发，我们可以借助于以上4个C，来重新审视领导和员工的关系，适当采取合理的互动，探索一套适合提高领导影响力，能够做到宽严适度的有效方法。
1.了解员工的需求和欲望
在企业中，把员工当成消费者而不是下属，来了解员工的需求和欲望。人与人之间的交流，即使非常频繁，而且关系也比较紧密，仍然不能排除沟通中障碍的存在。把员工当成消费者，就是要避免领导对于员工的主观臆断。
在这一步中，最重要的是与员工分享权力，从重新确定二者之间的关系，对员工进行重新分析和进一步恰当的定位，发现员工的真正需求和潜在欲望，鼓励员工关心自己的动机需要；改变强加激励内容于员工身上的做法，赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权力；让员工学会正确地表述自己的需求和欲望。然后，分门别类地确定施展影响力的诉求点，尽量满足不同层次的人的需求。
2.探究员工所愿意支付的劳动成本
员工愿意服务于某组织同时采取相关行动的时候，一方面是受到了领导的人格、能力、素质等因素的影响，而采取的一种自觉自愿的跟从；另一方面，从长远来看，在员工的行为中，也存在着对未来愿景的一种期许。这种期许带来的效价在一定程度上决定了员工所愿意支付的成本。
作为领导者决不能因为员工的跟从，而忽略员工的心理期望，要把员工当成一个培养对象，而不是教徒。要让员工感觉到你是一个教师，在训练他遵照组织目标、规则进行工作，并且在工作中他得到了能力、素质等方面的不断提高，更加适应组织发展需求，而避免让员工感觉到你不过是在为自己的利益进行组织文化、理念和目标的宣传和要求员工应该做什么。
3.创造条件与员工沟通
在严密的组织结构中，管理层次密集，内部分工明确，员工除与直接上司接触外，了解领导的机会并不是很多。因此，对于领导的人格魅力、内在的影响力感受得并不是很到位。
另一方面，我们的领导在某些时候，可能会“破坏”员工的希望，从而引发员工的抵触情绪，限制领导影响力的施展，因此多和员工沟通是一个可行的办法。尤其在扁平化组织结构中，领导的管理宽度较以往大幅度增加的时候，沟通是一个非常简单、有效的方法。
领导的影响力是一个综合的系统工程，它不仅和领导本身有非常密切的关系，而且与员工对于影响力的感知也有密不可分的关系，只有把提升领导的影响力当成一个领导与员工相互作用的动态过程，不仅从领导自身角度去探索，而且从员工的角度去经营，实现有效互动，才能达到预期效果。
