电商平台商品设计：商品的前后台类目拆分

首先，说说前后台类目拆分。如果我们去深究历史，那会发现前后台类目的拆分最先是在淘宝老平台上做的。最早的天猫用了一个折中方案，通过在List/search页面里，嵌入大量的可编辑内容模块，可以让小二随时编辑，来形成导购路径。不过，这不影响分析的思路。

回忆一下小二与卖家的矛盾：小二为了导购，不停地调整类目属性；卖家为了商品的稳定，不希望调整。分歧其实是买家与卖家的需求矛盾，小二也左右为难，一方面导购是为了给买家更好的体验，另一方面也希望卖家不用经常折腾。

这里的本质在于，一个产品没法很好地满足两个截然不同的用户群体。那怎么办?很简单的逻辑，把这个产品拆分成两个产品，一个满足买家，一个满足卖家。具体怎么做?大家去大超市逛一逛就能体会到了。

大超市里的商品，在货架上的陈列方式是变来变去的，随着季节、随着销售情况、随着特定事件会经常做调整。大超市还有一个地方是仓库，仓库的商品摆放是相对固定的，食品就在食品区，洗护就在洗护区。所以说，商品其实是要放在两个地方——前台销售和后台存储，对应两种分类方法。你应该懂了，很多时候，电子商务反而比传统商务落后，人家发展了数百年，一定有很多比我们“牛”的地方，要多多学习。我们也就是借助这样的方式，把前后台类目做了拆分，有了前台类目和后台类目。

简单地说就是：卖家通过后台类目发布商品，买家通过前台类目选择商品。

原来的那个类目变成了后台类目，还是一棵树，属性也还是属性，商品都是挂在后台类目的，按类目属性去挂。

前台类目的做法，简单地说，就是先按照前台导购的要求，再建一棵类目树，然后把这棵树的叶子类目去和后台类目建立关联关系，任何一个前台的叶子类目，都可以对应任何一个或多个后台类目，且不一定要是后台叶子类目，且可以增加属性筛选，且可以直接关联SPU，且可以增加各种商品筛选条件，比如买家信用、标题关键词、是否消保等。

用例子来说明。

比如女装，现在是夏天，我希望把超短裙调整得更容易被看到，就可以搭建“女装-超短裙”的前台类目，然后直接把后台类目里，也许是四五级的超短裙直接挂在前台类目的超短裙下。

比如说杰克琼斯卖得很好，你就建一个杰克琼斯的前台叶子类目，你到服饰里面的各个后台类目，把品牌是杰克琼斯的，可能有10个类目下的杰克琼斯品牌，都挂到前台的杰克琼斯下面，这意味着杰克琼斯所有的男装、女装、童装、配饰等都在一起了。

比如iPhone5S卖得特别好，小二就可以将iPhone5S建立一个前台类目，然后到后面类目把品牌是iPhone的、型号是5S的唯一SPU去挂到这个前台类目下。

我们再看一下下图。

右上方浅灰色处就是后台类目，下面颜色稍深处的品牌、性别、适合人群、适合场合等，就是属性，属性下面就是属性值，耐克（NIKE）、休闲、长袖等。左上方深灰色处就是前台类目。我可以在前台搭建“活力青春-街头运动”这样个性化的类目，然后把后台类目“女装-T恤”下“品牌=NIKE&性别=男&适合人群=青少年”的商品挂在这个前台类目下。

再强调一下，前台类目只有叶子类目下面才能挂后台类目。其实对前台类目来说，一般不会超过三级的，因为导购路径的长度问题，超过三级就没什么意义了。为了更好地导购，公共属性的概念也沿用到了前台类目里，如果一个前台父类目下面的所有子类目都有统一的属性，那么就可以把子类目的属性提取出来作为公共属性。可惜的是，到了2012年年初，这个动作还需要人来做，需要小二按一个按钮——提取公共属性，也希望后来的产品经理可以做出改进。

类目拆分为前后台的好处很明显，用相对固定的后台类目可以衍生出一个随时变化的前台类目，后台类目满足卖家，前台类目满足买家，皆大欢喜。后来，淘宝网、天猫、电器城等都是在同一套后台类目的基础上衍生出了不同的前台类目，以满足不同的需求。

但晴朗的天空还有一片小小的“乌云”——买家在前台，通过前台类目找商品，而前台类目是小二“人肉”搭建的，那么很有可能，部分后台类目下的商品没有挂在任何前台叶子类目下，那就意味着，会有部分商品没法通过类目导购找到（当然，对搜索没影响）。

还好我们的产品经理很快赶走了这片“乌云”，我们给运营小二提供了提醒，告诉他们“后台类目覆盖率”是多少。但这还很不够，只是提醒他们，还没有提供很好的工具给他们，这也是一个值得期待的优化。

再回到上图，还有下方的一大堆旧概念，但对淘宝来说的新东西等着我们去消化。

10.旧的新概念：SPU/SKU及其他 

做电子商务，SPU（有时候也说产品）、SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）、商品这些词，要是分不清都不好意思跟别人打招呼，那么，我们先来看看SPU吧。

天猫平台把后台类目的属性又做了很多细分，有一种属性叫“关键属性”，像服装的话，品牌和货号，这两个属性值组合起来，能够形成一个唯一确定的产品——SPU。SPU相当于标准化的产品，通过关键属性的确定，就确定一个SPU，苹果的iPhone5S就是一个SPU。

当时我们设想很简单，淘宝平台可能有很多非标准化的商品，但是作为一个B2C平台，最好所有的商品都是标准化的，这样方便我们管理。所以，我们觉得所有商品都应该对应一个SPU。虽然服装是各种各样的，但是从厂商这里出来，一个款式就是一个款式，一个型号就是一个型号，肯定是标准化的，肯定也是有SPU的，某款衣服，厂商没生产过狗屎黄，就不应该有卖家在卖这个颜色。所有的商品都有对应的SPU，意味着基本信息都有了，这个SPU定义下来以后，比方说他知道了一双鞋，品牌是耐克、货号是12345，这就是唯一的SPU。其他属性值都是挂在SPU上面的，不会因为卖家变化而变化，它是固定的、标准化的。

SPU下面挂商品，好比一双耐克12345，五个商家在卖，就是五个商品，商品与SPU的区别在于它和卖家有关。夹在SPU与SKU之间的商品，是B2C平台特有的概念，如果是独立的B2C，一个SPU不存在多个卖家卖的情况，直接分成SKU就可以了。

为了解释SKU，我们得看看“销售属性”的概念是怎么提出的，看似复杂的体系里，一个又一个概念的提出，都是为了解决实际的业务问题。

以前，淘宝买家买东西的时候，买一件衣服，需要给商家备注说，我要“黑色”、“XL号”的衣服。而卖家发一个宝贝，也只能发诸如李宁牌、56789货号的衣服，发一件上去，上面有好几种颜色，好几个尺码，但是库存只有一个，把所有的尺码库存都合在一起。库存都是合在一起的，事实上黑色大号只有10件衣服了，但是因为总库存是100件，这个时候如果有12个用户买了黑色大号的时候，后面两个就没有库存，没办法卖了。

这其实是库存管理的概念，现实场景的应用，你在成交量不大的时候，这些都好解决，你可以说：“对不起，没了，退款，能不能换再大一号的，宽敞点凉快。”但是如果在B2C平台要自主购物的话，这是不能解决的。所以，我们要继续对商品进行分类细化，于是提出了销售属性的概念。本来，这在线下是一个很正常的分类法，但2007年的淘宝产品经理们，没有什么线下经验，所以当时想了一个叫“最小购买单位”的概念，后来我们发现，它跟线下的SKU——标准库存单位——其实是一回事。

当时我们的选择，希望把SKU尽量做简单，我们认为iPhone5S不管是白的还是黑的，因为跟SPU只是一个属性上的差别，而不是本质上的差别，所以就没有把它们当作两个SPU。颜色、尺码等，就成了现在的销售属性。

（注：2012年年初，天猫又提出了SPU的SKU化，简单说就是把进过销售属性细分的SKU当作SPU来管理，从而使得SPU与线下库存管理一致。有兴趣了解详情的同学，不妨加入天猫吧。）

最后，我们还要提一下“商品属性”的概念，有一些属性，比如新旧程度、保修方式、附加服务等，跟SKU、SPU都没关系。举个例子，对于买手机的人来说，只要在中国买手机，就有保修区别，有的手机是全国联保的，而另外一些手机只提供店铺保修。这个属性就属于商品属性，既跟SPU没有关系，也跟SKU没有关系，和卖家有点关系。虽然只有很少的属性是商品属性，但我们提出这个概念，这样整个商品体系相对就比较完整。

好了，天猫平台比较特别的新东西就讲得差不多了。大家还记得那个苦逼的淘宝平台吗?又是一两年过去了，那个平台的问题越来越突出。

就这样，时间到了2009年。

产品上、业务上，天猫都做了很多创新，但是，成交量没有做起来，当时是每天200万，第一任总经理离职时也不到400万，基本上没多大的增长，为什么?天猫是一个独立网站，没有足够的商品吸引买家来，买家没有来就没有成交，没有成交公司就没有耐心，没有耐心，总经理就离职了。淘宝商城本来是一个事业部，这个事业部不到一年就解散了，招商的重新归招商，运营的重新归运营，都回到淘宝去了。

差不多过了三个月，公司又坐不住了，觉得B2C我们不能放弃，怎么可以放弃，当时就去讨论自己为什么做不起来，很重要的结论就是说淘宝商城在独立发展，没有办法充分享受淘宝现有的优势——用户和流量。当时基于这个指导思想，高层就决定要把B2C合掉，这里是指商品、交易等底层系统。阿坚是整个过程介入最多的产品经理，2007年他把天猫搭起来，2009年合掉。

整个2009年，我们把天猫和淘宝合掉。但是当时有两种选择方式，一开始的想法是把商城数据迁回淘宝。第二种，是阿坚的建议，说这样拆掉太可惜了（这是他自己做的产品，整个商城自己辛辛苦苦搭起来，废掉确实太可惜了），能不能把淘宝升级成淘宝商城这样，然后再合掉。前面的合法三个月就够了，后面的合法可能需要半年。当时争议很大，有的支持第一种方案，有的支持第二种方案，最后有一个人做了关键决定，就是老陆——铁木真（淘宝第二任老大，2013年接替马云成为阿里集团的CEO）。

以下为八卦，由阿坚口述： 

老陆刚来淘宝不久，有一次我跟他开会，他在那里提一些建议，感觉老陆什么都不懂似的，心里说这个CEO是不是不靠谱。但当我听到老陆说“商城这么好的体验，怎么能放弃掉”时，我的看法就完全改变了。老陆在关键的时候，作为一个CEO，做了一个关键的选择。CEO最重要的事情是在关键时刻做关键决定，我立马就觉得他是非常合格的CEO。BC整合就是把商城这套体系搬到淘宝，也就是那一年淘宝最大的项目——五彩石（后面还会多次提到这个项目）。

整个淘宝，一半开发围着一个产品经理转的体验，将来估计是不会有了，这对一个产品经理来说，可遇不可求。

这个体系搭好以后，整个淘宝体系基本没变过，哪怕是2011年6月，淘宝与天猫在组织结构上分离，到2012年中也是这样。还有一些值得说的事情，罗列一下。

有很多年，天猫是要求卖家发布商品的时候，必须挂在一个已有的SPU下，所以，当这个SPU还不存在或者卖家找不到的时候，就会要求卖家中断商品发布流程，先去发布SPU。这个问题困扰了卖家很多年，2011年才得以解决。

其实，这背后不是技术上能不能解决，而是我们对B2C平台的管理尺度问题，是松还是紧，这个度在哪里的问题，这一直都在思考。现在看来，之前的设想过于理想化了，体系过于死，卖家发布商品不应该有这么多约束。作为我们平台方来说，虽然管理商品应该尽可能标准化，但不应该把所有东西都强加给卖家。

早期，我们的设想很简单，一个苹果iPhone5S要有商品质检，必须要有SPU。我们信任每一个商家，都会发一个标准的SPU，这个商品发过以后，其他商家就不需要发。所以说意味着第一个发iPhone5S的商家，必须先发布一个SPU，后面来只发商品就行了。

允许他发SPU，事实上对于服饰这种非标准化类目来说，基本上就变成发一个商品都要发一个SPU。所以卖家发一个商品，先要发一个SPU，这很麻烦，卖家很痛苦。因此，后面我们就把这两个过程合掉了，买家发一个商品的时候，我们会去判断有没有这个SPU：有这个SPU，那就直接发商品；如果没有SPU，就自动挂一个SPU上去。

这里面还有个插曲，在先发SPU后发商品的年代，有一段时间，我们发现有的商家实在不靠谱，发的SPU错误百出，于是在部分类目还提出了“信任商家”的概念，即把部分优秀的商家识别出来打标，只有这些商家可以发SPU。这样造成了更麻烦的问题——非信任商家有可能发不了商品了，因为相对应的信任商家还没有来得及发SPU。

这是个控制尺度的问题，最后再说说对商品分类的深度思考。我们一直说，商品管理的核心就是分类，那么广义上讲，商家、垂直市场等也是区分维度。

不过垂直市场不是简单的分类，它是基于商品的特征，在分类无法提供的信息上进行了区分，那就是服务。服务的标准，如果你只是把手机划出来，这个手机垂直市场如果跟其他品类没有任何区别，其实没必要叫垂直市场，叫手机类目就可以了。只有当手机商品本身还有其他服务特征的时候，我们才需要搭一个垂直市场，比如延长保修。

类似“消保”这种给商品打标的动作，也是差不多的概念。比如消保是跨类目的，“假一赔三”可能只针对化妆品。

对整个淘宝商品体系最熟悉的产品经理们认为，商品体系最大的缺陷，就是非常僵化。一个体系太严谨了，不一定是好事，它会很难有新东西涌现出来，没法进化。淘宝其实是一个平台，需要有序的百花齐放。

这也就是淘宝内部从2012年开始提的第五代商品管理，它的关键词有：搜索、标签化、场景化。不过，这是最新发生的事情，大家都看不清。未来路在何方，是各位产品经理自己走出来的，我们拭目以待。

整个商品管理的发展方向，大家觉得有一种可能，就是搜索，卖家无序地发商品上去，强大的搜索就是商品的分类。

陆兆禧：从端盘子干起的CEO

阿里巴巴由哪些部门构成的，具体系统怎么运作的

　这里提供一个新浪上的一篇报道，这个是之前介绍阿里的机构组织的，可能现在会有调整，但应该不会太大，可以作为一个参考：阿里25个事业部具体分工如下：

一、姜鹏(三丰) 分管： 共享业务事业部；商家业务事业部；阿里妈妈事业部(展示广告、P4P、淘客联盟)；一淘及搜寻事业部；

二、张勇(逍遥子) 分管： 天猫事业部；物流事业部(天网)；良无限事业部；航旅事业部；

三、张宇(语嫣) 分管： 类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消费者门户事业部；互动业务事业部；

四、吴泳铭(东邪) 分管： 无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；

五、张建锋(行颠) 分管： 聚划算事业部；本地生活事业部；

六、陆兆禧(铁木真)分管： 资料平台事业部；资讯平台事业部；云OS事业部；

七、王坚 分管： 阿里云事业部；

八、叶朋(傲天) 分管： B2B中国事业部(CBU)；

九、吴敏芝 分管： B2B国际事业部；B2C国际事业部；

阿里巴巴标王是怎么运作的？

首先必须是开通网销宝：

网销宝是提供给诚信通使用，且按效果付费的网销宝服务，是诚信通会员提高买家询盘的第一选择，能把您的产品优先推荐给买家。参加网销宝的会员可以先预存一笔费用，然后选择自己要投放的资讯，并设定关键词（不同关键词，每次点选的收费不同）和投放区域。

网销宝操作基本有以下4个步骤，

第一：设定推广组（推广组是给你产品分类方便管理）

第二：新增你要推广的图片资讯（就是想推广的资讯）

第三：新增关键词（关键词就是你的主营产品，让买家搜寻用的）

第四：最后是出价（出价是代表你排名第几位的意思）最后确定就成功了！

网销宝标王活动

是网销宝最近推出的一个固定排名活动。活动期间，您可以选择购买参与活动的关键词，并系结您要推广的供应资讯。购买成功后，下个月1日开始，当买家搜寻您购买的关键词后，您的资讯会在搜寻结果页面固定排名第一位展示一个月的时间。

每个月的“标王”活动都会举行，时间不固定。您可以登入我的阿里，进入网销宝服务—参与活动，点选我的标王下“立即参加”检视具体每个月的活动时间。

标王推广活动将根据关键字的价格收费，底价为300元，不同的关键字价格不同。购买关键字成功的同时，产生的费用将一次性从您的网销宝帐户中扣除。

阿里巴巴有哪些部门？

一、共享业务事业部；商家业务事业部；里妈妈事业部(展示广告、PP、淘客联盟)；一淘及搜事业部；

二、天猫事业部；物流事业部(天网)；良无限事业部；航旅事业部；

三、张宇(语嫣)分管：类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消者门户事业部；互动业务事业部；

四、无网事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；聚划算事业部；本地生活事业部；

五、资料事业部；资讯事业部；云OS事业部；里云事业部；BB中国事业部(CBU)；BB国际事业部；BC国际事业部。

下面了解下阿里巴巴的主要业务：

1.淘宝网。

淘宝网创立于2003年5月，是注重多元化选择、价值和便利的中国消费者首选的网上购物平台。淘宝网展示数以亿计的产品与服务资讯，为消费者提供多个种类的产品和服务。

2.天猫。

3.聚划算。

聚划算于2010年3月推出，主要通过限时促销活动，结合众多消费者的需求，以优惠的价格提供优质的商品。

4.全球速卖通

全球速卖通创立于2010年4月，是为全球消费者而设的零售市场，其使用者主要来自俄罗斯、美国和巴西。世界各地的消费者可以通过全球速卖通，直接以批发价从中国批发商和制造商购买多种不同的产品。

5.阿里巴巴国际交易市场。

阿里巴巴国际交易市场是阿里巴巴集团最先创立的业务，是领先的跨界批发贸易平台，服务全球数以百万计的买家和供应商。小企业可以通过阿里巴巴国际交易市场，将产品销售到其他国家。阿里巴巴国际交易市场上的卖家一般是来自中国以及印度、巴基斯坦、美国和日本等其他生产国的制造商和分销商。

6.1688。

1688（前称“阿里巴巴中国交易市场”）创立于1999年，是中国领先的网上批发平台。1688为在阿里巴巴集团旗下零售市场经营业务的商家，提供了从本地批发商采购产品的渠道。

7.阿里妈妈。

阿里妈妈创立于2007年11月，是为阿里巴巴集团旗下交易市场的卖家提供PC及移动营销服务的网上营销技术平台。此外，阿里妈妈也通过淘宝联盟，向该些卖家提供同类型而又适用于第三方网站的营销服务。

8.阿里云端计算。

阿里云端计算创立于2009年9月，致力开发具有高度可扩充套件性的云端计算与资料管理平台。阿里云端计算提供一整套云端计算服务，以支援阿里巴巴集团网上及移动商业生态系统的参与者，当中包括卖家及其他第三方客户和企业。

9.支付宝。

支付宝创立于2004年12月，是阿里巴巴集团的关联公司，主要为个人及企业使用者提供方便快捷、安全可靠的网上及移动支付和收款服务。支付宝为阿里巴巴集团旗下平台所产生的交易以及面向第三方的交易，提供中国境内的支付及担保交易服务。此外，支付宝是淘宝网及天猫的买家和卖家的主要结算方式。

10.菜鸟网路。

中国智慧物流骨干网（或称“浙江菜鸟供应链管理有限公司”）是阿里巴巴集团的一家关联公司的全资子公司，致力于满足未来中国网上和移动商务业在物流方面的需求。

阿里巴巴电子商务物流体系由什么构成

物流服务是否其核心竞争力所在,自建的物流体系是否能够充分发挥其核心功能是电子商务企业是否考虑运用这一物流模式的关键。从我国企业的具体情况来看,不少药业企业、家电企业、大型制造企业以及连锁商家等随着在全国范围内多年的经营,不少企业都有庞大的商品营销渠道,自身拥有良好的物流网路与相当现代化的物流技术和管理经验。随着网路经济发展,这些企业在经营电子商务时可通过不断整合自身资源,吸收外界资源,搞好自身物流网路建设,形成适合自我的物流配送体系。

企业从构建全国性的物流体系角度出发，可以考虑适当的时候租用社会化或专业化的仓储和配送中心作为自己的节点来弥补这一环节的空缺也可以考虑请专业化的物流公司来担任企业电子商务下物流体系重构的咨询业务，从而在高屋建瓴的角度对企业的物流进行把脉。另外，企业也可利用本身物流体系承担其他企业和商家的物流配送业务，从而减少资源的闲置与浪费，达成网路配送规模效应，实现低成本、高效率的配送。

阿里巴巴 薪酬体系

阿里的薪资体系非常完整，如果把它形容为一幢房子，那么它的外在结构就是定级别与薪酬，内在的装饰就是工资、奖金和期权。

第一个环节是工资。阿里巴巴的员工工资是网际网路行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在网际网路行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。

第二个环节是奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。每年过年的时候，马云都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，你就可以获得相应的年终奖。

第三个环节是期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。

那么阿里的薪酬跟什么相关呢？

第一，阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。

第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。

第三，薪酬也和人才盘点直接相关。什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。

阿里内部的晋级是怎么样操作的呢？

1. 晋升资格，上年度KPI达3.75

2. 主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你

3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】

4. 晋升委员会投票

农淘网阿里巴巴具体怎么操作？

满足条件的渠道商，可以到您可以在“我的里”中找到并进入“应用”在其中找到“渠道管理”，左侧点选“商品管理”-“经销产品”，开启的页面选择相应的品牌商进行“传淘宝”操作，点选该按钮提示“释出成功”，即完成同步操作，渠道商进入其淘宝“卖家中心”-“仓库中的宝贝”，即可在待上架宝贝中看到此商品，然后进行上架操作温馨提醒：a、如果品牌商尚未开启分销到淘宝的功能或者已开启但是此商品尚未同步，那么在操作位置都是空白的，没有任何操作按钮；b、如果品牌商尚未给渠道商授权分销功能，那么“传淘宝”这个按钮会变成灰色不可点状态；

阿里巴巴后台如何运作？

你投放了站内广告没？还是全靠优化和其他免费推广，还有你是做啥产品，得综合多个因素具体分析，可以把具体情况直接说我听，帮你诊断一下

阿里巴巴yunos系统怎么恢复

您好，1)开启资料上网的操作路径：云系统在待机介面将移动上网资料开关开启。）开启之后仍然无法连线，请您下载海卓APN安装，进行一键上网设定即可 ）此款W1不支援电信使用，建议您尝试联通或移动实现上网功能。希望以上答复对您有所帮助，感谢您对天语产品的支援~

阿里巴巴最有实权的部门？

阿里最有实权的部门就是25个事业部及负责人。

姜鹏：

共享业务事业部、商家业务事业部、阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）、一淘及搜寻事业部。

张勇：

天猫事业部、物流事业部（天网）、良无限事业部、航旅事业部。

张宇：

类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部。

吴泳铭：

无线事业部、旺旺与客户端事业部、音乐事业部。

张建锋 ：

聚划算事业部、本地生活事业部。

陆兆禧：

资料平台事业部、资讯平台事业部、云OS事业部。

王坚：

阿里云事业部。

叶朋：

B2B中国事业部（CBU）

吴敏芝：

B2B国际事业部、B2C国际事业部。

从一个服务生到一个国内顶级上市公司CEO，有多远的距离？最新的励志大片显示是20年，这就是陆兆禧。1969年出生的他，在2013年5月10日正式接替马云，成为阿里巴巴集团CEO。

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但或许对陆兆禧来说，从一个“门童”到一个“掌门”的这20年间，他的角色并没有变化，他或许还将扮演那个活跃在幕后的“服务生”。

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安静和火爆的“投机者”

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对于外界来说，这个阿里巴巴新CEO陆兆禧最大的新闻价值是他的励志效果，而对于他身边的人来说，陆兆禧是一个极具个性的人。

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从广州大学毕业后，陆兆禧的第一份工是在一家四星级酒店当服务生。对于那个时代可以真正叫做天之骄子的大学生来说，这是一个很卑微的工作，但对于学酒店管理专业的他来说，专业对口就好。陆兆禧说：“大学毕业在酒店端盘子，有时心里也不是个滋味。但转念想想，人生也和那条回家的小路有上下坡一样吧，总会经过顺流逆流，起起伏伏都是免不了的，要以顺流不骄、逆流不颓的心态去对待。年轻的时候多吃点苦没什么不好，挺一挺就过去了。”

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短短几年时间，陆兆禧拾级而上，大堂经理、客房经理、餐厅经理一个个纳入囊中，在当时的同行看来，他的前途已经让人十分羡慕，可陆兆禧却因为看不惯外籍老板对中国员工高人一等的姿态而挺身而出，“辞职前我大骂了他一顿，让他应该先学习怎么尊重人”。

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离职时，正是中国互联网刚刚兴起的时代，1997年，陆兆禧和几个朋友合伙成立了一家网络通讯公司，主要经营互联网长途电话业务，一下子从酒店管理纵身跳入了互联网这个八杆子打不着的新行业，可他却干得有滋有味，并击败了许多科班出身的对手，从零做起，重新学习，逐渐在圈子里做出了些名气。

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“去和马云见见面。”一个在刚刚创办的阿里巴巴上班的朋友和在创业打拼中的陆兆禧说了这句话，改变了他的人生轨迹。他坦言，当时连阿里巴巴是干什么的都不太明白，但是跟马云一番谈话之后，“觉得马云这个人很不简单，十分投机”。

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投机，这个词是典型的多义词，在陆兆禧看来，加盟阿里巴巴是人生的投契而不是命运的赌博。陆兆禧的内部员工号是129，即第129位加入阿里巴巴的员工。这让其成为了阿里巴巴创业的元老。

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2000年10月，加入阿里巴巴不久的他被投机的马云派到深圳出任华南大区经理，主做B2B销售业务，据说，这个经理职位是个光杆司令。

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之后的互联网，虽然遭遇到了寒冬，阿里巴巴所奉行的电子商务策略却成为了过冬的利器，陆兆禧的职场生涯也可以用一帆风顺来叙述：2004年12月―2008年3月任阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁。陆兆禧硬是带着8个人，一手创建了支付宝。很快，支付宝成为中国第三方支付平台巨头，占有中国市场的半壁江山，市场份额超过50%。2011年2月21日出任阿里巴巴执行总裁同时继续担任淘宝网CEO兼总裁及阿里巴巴集团执行副总裁，任期内，淘宝成交总额攀升了8倍。直到现在坐上阿里巴巴CEO宝座，陆兆禧完成了其人生的华丽转身。细细品味，不难发现，这一切，其实完全是一个陆兆禧酒店职场生涯的豪华版重现。

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在陆兆禧上位后，凤凰科技做了关于“您是否看好陆兆禧出任CEO后阿里的发展”的调查，56.3%的网友表示“不看好，仍有很多棘手问题需解决”；而在阿里内部，却完全是一边倒的认同。理由很简单，外界不熟悉陆兆禧，因为他一直被马云的光芒所掩盖，然而对于阿里巴巴的员工来说，老陆是一个靠山一样的存在，而且还是一个沉寂期的活火山。

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有文章称他是一个安静的执行官，可就如他当年怒斥老外那样，他的脾气并不安静，也有爆发的时候。圈内传说，当年接受一家媒体采访谈及淘宝盈利问题时，陆兆禧曾拍着桌子怒吼着发誓，“我骗你，老子不姓陆！”

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执著且慷慨的“铁木真”

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其实在朋友眼中，陆兆禧是一个很特立独行的人，不仅仅是安静中透着火爆，而且还有股子执著。

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陆兆禧极度勤奋，每天要处理300多封邮件，有时马云劝他休息一下，他却不肯。2008年冬天，时任淘宝网总裁的陆兆禧身体透支得很厉害，朋友劝他少花点时间工作，他说：“我不图名，钱嘛，也够花了，剩下的就是责任和人情了，为了这个，我可以连身体也不要的。”也正因为如此，在接受《金融时报》采访时，马云就说：“陆兆禧把90%的时间都花在了淘宝上，我没有理由认为我比他更懂淘宝。”

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在阿里巴巴社交网站“来往”上面，陆兆禧为自己选择的头像是手扶腮帮，隐蔽在黑暗中呈沉思状。而一旦思考成熟，他就会立刻出手。2008年陆兆禧任还不赚钱的淘宝网总裁，正是中国电商大发展的前夜，如果错过了这班船，也就没有今天的阿里巴巴。他谋定而后动，启动大淘宝战略，推出种种举措提高消费者体验，同时实行开放战略，联合商家、第三方合作商、物流等电子商务产业链上各个方面的伙伴，更好服务消费者，并推出B2C淘宝商城。在他的领导下，淘宝网巩固了中国网络零售领导者地位。

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这或许是他选择“铁木真”作为自己在阿里巴巴集团里的绰号的来由。陆兆禧曾在接受媒体采访时透露，阿里巴巴集团高层素有起武侠小说里名字的惯例。而《射雕英雄传》中的铁木真素来以“深沉而大略，用兵如神”著称。

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根据阿里巴巴集团退市前的一份年报披露，在其2011年B2B公司高管年薪、花红及股票套现之中，陆兆禧以4757万元位居第一。可这个有钱的阔佬对自己却非常严苛。一直单身的陆兆禧很喜欢淘宝，不仅仅是因为业务的需要，还因为生活上的需要。2012年4月以4757.4万元合计收入居上市公司高管年薪之最的他自诩：“常在淘宝上买一打5元钱一双的袜子，慢慢穿。衬衣都是没有品牌的，但一定要整洁，我每个星期自己烫衣服”。

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尽管对自己很抠门，对于员工，陆兆禧却决不是周扒皮。有一种说法是，马云在阿里集团的股份只有7%左右，大部分都分给了员工。在给员工分股权的事情上，阿里集团另一位大股东孙正义堪称“铁公鸡，一毛不拔”，所以，每次分配股权给员工，都是马云和管理层自己掏腰包散发。当然，穿5元一双袜子的陆兆禧每次都不吝啬，都会拿出很多自己的股份分给员工。

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这成就了陆兆禧和员工之间的情感，即使是“铁木真”也是有感情的，就如射雕中和郭靖惺惺相惜那样。这些执著和慷慨，让员工们亲切地将他称之为老陆。

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年轻的老“救火员”

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在平均年龄28岁的阿里巴巴，44岁的他确实老了点，老到每次阿里巴巴出状况，马云一定让老陆去当救火队长。

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2011年2月，因阿里巴巴B2B部分供应商欺诈丑闻，CEO卫哲引咎辞职，陆兆禧成了救市的第一人选。很快铁木真的风范立刻呈现，别看他送股份那么大方，但对害群之马却决不手软。

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比起马云对卫哲“挥泪斩马谡”这样的大招，陆兆禧加大了淘宝打假的力度，运用狠招反腐。但这些招数却处处对准了自己的老同僚、老合作伙伴的切身利益，比马云的大招更加伤人，也容易被反噬，可陆兆禧没有迟疑。他在整顿完内务后，又一口气成功完成B2B由香港退市的任务，使股价长期低迷的阿里巴巴平稳着陆，未引起股市和投资人动荡。火灭了，消防队长又有了新任务。

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2012年9月，在谷歌公开施压封杀阿里的手机操作系统云OS之后，作为首席数据官的陆兆禧转战新火场。移动互联网是阿里巴巴最大也是最新的蓝海，必须要重新规划、理清云OS的发展规划，避免与安卓的冲突，否则失去的就不仅仅是一个手机操作系统，不仅仅是和宏�这样的手机厂商的合作，而是阿里巴巴在整个移动互联网的入口，毕竟占据智能机半数以上操作系统市场的安卓一旦认真起来，入口将被立刻减半。

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来之能战、战之能胜。陆兆禧不负众望，迅速淡化了此事影响。谷歌没有继续敲打阿里巴巴，火苗被熄灭于萌芽。这一连串的救火成绩，也成为陆兆禧这个IT“外行”成功从其他几个IT“内行”中胜出并荣任掌门人的关键筹码，而且他也依靠“救火员”的角色扮演，无意中成为在几乎所有阿里巴巴现有业务都做过负责人的“知情人”。

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当然成为接班人，外界还有一个猜测，那就是陆兆禧和马云足够互补，他能够读懂马云并知道如何与他共事。如果说马云是一个外扩型的领导者，那陆兆禧就是一个内敛型的实践者，他甚至给自己贴上了“内向安静”的标签。在创业和守成的转型过程中，阿里巴巴需要从外扩到内敛的平稳转变，而这最终成就了陆兆禧，也是一向天马行空、不按常理出牌的马云，为阿里巴巴未来发展打出的一张情理之中的安全牌。

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陆兆禧曾经说过：“我们正处于快速变化的时代，压力和挑战并存，但我们必须牢记客户第一的出发点，延续‘平凡人做非凡事’的一贯风格，以开放、透明的原则，向全社会分享阿里巴巴集团的资源。”

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其实，平凡人做非凡事，过去对马云版阿里巴巴并不适用，因为他一直在前台，一直很活跃很有话题，这仅仅适用于过去的陆兆禧，但也适用于现在的陆兆禧版阿里巴巴和未来的陆兆禧。

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